B wie Bauchgefühl
Ein Sitzungszimmer in Dallas im September 2000. Auf der einen Seite des Tisches ein kleines Unternehmen namens Netflix mit einer unspektakulären Idee: Filme online ausleihen und per Post erhalten. Auf der anderen Seite Blockbuster, die marktführende Videothekenkette der USA mit einem so einfachen wie erfolgreichen Modell: Film in einer von über 5’000 Filialen ausleihen, zurückbringen, bei Verspätung extra zahlen. Der Pitch der beiden Netflix-Gründer? Kräfte bündeln. «Wir übernehmen den Online-Teil des gemeinsamen Unternehmens. Blockbuster konzentriert sich auf die Filialen.» Das Preisschild? Überschaubare 50 Millionen Dollar. Die Reaktion der Blockbuster-Führungsetage? Dankende Ablehnung verpackt in herablassendem Amüsement.
Eine wacklige Ausgangslage
Klingt rückblickend wie eine dieser Businessgeschichten, bei denen alles klar ist: Hier Zukunft, dort Blindheit. Ganz so einfach ist es nicht. Netflix war damals kein Streaming-Imperium, sondern ein junger DVD-by-Mail-Anbieter mit begrenzter Auswahl und nur etwa 100'000 monatlichen Abos. Die Akquisitionskosten pro User lagen bei mehreren Hundert Dollar, und der Markt war begrenzt: Nur etwa 10% der US-Haushalte besassen einen DVD-Player, während in 9 von 10 Haushalten ein Videorecorder stand. Die Netflix-Gründer Reed Hastings und Marc Randolph reisten also nicht aus einer Position der Stärke nach Dallas. Das junge Unternehmen verbrannte viel Geld und suchte dringend nach einem Ausweg. Aus Sicht von Blockbuster sass also nicht die Zukunft mit am Tisch. Sondern eines dieser Dotcom-Unternehmen mit angespannter wirtschaftlicher Lage.
Nicht einfach Filme verleihen: Gewohnheiten ändern
Der eigentliche Unterschied lag nicht nur im Medium, sondern in der Logik: Blockbuster verdiente pro Ausleihe. Netflix setzte auf ein einfaches Abo-Modell: Fixe Monatsgebühr von $19.95 für bis zu vier DVDs gleichzeitig. Keine Versandkosten, Rückgabefristen oder Säumnisgebühren. Dazu kam der Internet-Ansatz: Man wählte Filme online aus, legte eine Warteliste an und bekam die nächste verfügbare DVD per Post zugeschickt. Statt jede Ausleihe zu einer neuen Kaufentscheidung zu machen, räumte Netflix diese Hürde als Kern der Abo-USP aus dem Weg. Möglich wurde das durch das neue Format: Im Gegensatz zu VHS-Kassetten waren DVDs klein, leicht und robust genug für den günstigen Postversand.
Vertrautheit klingt plausibel
Mit seinem ablehnenden Bauchgefühl handelte Blockbuster eigentlich vernünftig: Das Unternehmen beherrschte 40% des US-Marktes. Lange vor Netflix and Chill wollten Menschen einen Film spontan mitnehmen, nicht online auswählen und auf die Lieferung warten. Selbst die aus Sicht der User störenden Überziehungsgebühren erfüllten ihren Zweck mehrfach: Ihr Vermeiden durch pünktliche Rückgabe in der Filiale lässt sich mental als Gewinn verbuchen – der nächste Filmabend ist also gefühlt gratis. Und mit etwa 800 Millionen US-Dollar pro Jahr machten diese Late Fees stolze 16% der weltweiten Blockbuster-Jahresumsatzes aus. So gesehen wirkte Netflix nicht zwingend bedrohlich. Und genau hier liegt der Haken: Bauchgefühl ist selten irrational, sondern häufig einfach verdichtete Erfahrung. Es erkennt, was sinnvoll klingt – in der bisherigen Marktlogik. Aus dieser Perspektive ist die Bequemlichkeit des Netflix-Modells ein Feature, nicht das nächste grosse Ding.
Dallas ist überall
Auch bei Brainstormings oder Pitches im Agenturalltag klingt Bauchgefühl oft vernünftig. Ideen sind «zu weit weg», Kampagnen «zu wenig passend», Headlines «zu ungewohnt». Meist steckt dahinter Erfahrung. Und genau deshalb kann das Urteil zu kurz greifen. Denn oft verteidigt Bauchgefühl nicht Qualität, sondern Vertrautheit. Was nicht sofort bekannt aussieht, wirkt schnell wie ein Risiko. Dabei ist es manchmal auch ein Hinweis darauf, dass sich (wie bei Blockbuster vs. Netflix) gerade etwas verschiebt. Bauchgefühl ist deshalb kein Problem, das man abschaffen sollte. Aber wenn die Spielregeln vielleicht neu festgelegt werden, reicht es nicht aus. Dann muss es Widerspruch zulassen oder mindestens eine Gegenfrage: Beschreibt das Gefühl ein echtes Problem? Oder reagieren wir damit nur auf etwas, das nicht vertraut genug aussieht? Oder noch nicht: Einige Jahre später sassen sich Netflix und Blockbuster wieder gegenüber. Diesmal war es Netflix, das eine Übernahme des von veränderten Nutzergewohnheiten angeschlagenen Konkurrenten ablehnte.
Wann ist Bauchgefühl eine Stärke? Wann hält es uns davon ab, Veränderungen rechtzeitig ernst zu nehmen?